超过80个国家和地区12000家分店——超高速的全球扩张是达美乐强势（作风比较硬朗果断、敢说敢做)的核心(core)要素。被认为是患了高科技癌的达美乐，在科技领域的疯狂（Insane)举动多数时候只能在美国市场体验。和热闹的重点市场相比，达美乐在中国则一直不咸不淡，它似乎从来没有特别热心于这个市场。 ;
上个世纪80年代，美国披萨市场趋近饱和，成长率相对放缓，企业主要依靠营销获利，而在其他国家，特别是发展中国家，经济增长和消费能力同步提高，进出口增速并开始影响了日常的饮食习惯（habit），因此大型食品连锁企业开始朝这个方向进行扩张，达美乐也是在这个时期开始了大规模的海外扩张战略。1985年他们进入日本，1989年进入台湾、韩国。目前，他们表现最优异的海外市场是印度，拥有900多家门店，他们也登上了著名商业杂志《快公司》最具创新公司评选中，印度分支榜单的第四名。
2003年，进军国际业务20年之际，达美乐开始进行海外市场的全面改革（Reformation)，从无差别的全球扩张，到开始筛选市场，及时退出亏损（loss）区域、大举布局盈利性区域。
(达美乐在中国的门店)
达美乐采取的是 ;特许经营(Supermanagement)主模式 ;(Master Franchising Model)，意即每个市场都有自己独立的运营公司，对其门店拥有绝对管理(management)权和经营权。他们不仅从达美乐取得加盟（指参加某一团体戓组织）权，也可以在自己负责的区域下放出加盟权，这也是为什么在达美乐中国的网页上显示 ;中国达美乐比萨与美国达美乐比萨系相互独立、不存在隶属关系的公司 ;。这和美国多数快餐（fast food）连锁的特许经营模式不太相同。和麦当劳的30%相比，达美乐从特许经营中取得的收入占总收入的12%。
这些 ;特许经营(Supermanagement)主 ;需要对当地选址、市场、政策等有深入了解，同时能够募集足够的资本支持运营。在刚开始他们需要缴纳一笔一次性的特许经营(Supermanagement)费。在达美乐和这些 ;特许经营(Supermanagement)主 ;签订的合约中，通常会包括在一个限定时期内最少需要开设的新店数量，之后每一年的额外（extra)特许经营(Supermanagement)费则根据开店数量收取。同时，他们还需要根据销售额，每年支付权利金，但比例依不同市场而定。比如台湾达美乐，加盟（指参加某一团体戓组织）条件必须是店长或更上层的员工，按照营业额5.5%缴纳权利金(高过全球市场3.1%的平均值（The average value)，和棒约翰、百胜集团不相上下)。
达美乐虽然分店上万，但经营(Supermanagement)主则相对集中，根据五年前的数据（data)，45%的海外门店都归四个经营主所有：Domino’s Pizza Enterprises LTD(澳大利亚、新西兰、比利时、法国(France)、荷兰、摩纳哥（Monaco)) ，Domino’s Pizza UK & IRL PLC (英国、爱尔兰、德国)，Mexico’s Alsea (墨西哥和哥伦比亚)，Jubilant FoodWorks Limited (印度、尼泊尔、斯里兰卡、孟加拉)，而澳大利亚、英国、印度、墨西哥正是达美乐海外门店最集中的几个国家。
在这个系统中，美国的总公司拥有十六个面团生产中心，一个饼皮，一个蔬菜(vegetables)加工厂和一个设备供应（指满足需要的物资）中心，他们的角色更像是一个咨询公司，在品牌保护原则之下，提供核心(core)产品的建议、品质（Character)监控、供应商许可、外卖咨询。各国的加盟（指参加某一团体戓组织）门店需要遵循（follow）美国的核心菜单(menu)，在披萨上选用相同的面团、饼底、酱料，配料以及搭配（collocation)小食则可以根据各地市场来调整。
作为第一个开始卖鸡翅的披萨品牌，达美乐在海外市场的新品推广也以快速的本土口味（指人对食品味道的爱好）适应性著称（著名、出名)，比如在印度市场，适合用手抓、多人分享同时配料随意搭配（collocation)的披萨，只要多添加素食和鸡肉的配料，就很贴近印度人爱吃的饼食，又根据印度不同地区的饮食习惯（habit）推出不同的口味。
选址上面，则主要寻找追求送餐频次和效率(efficiency)的群体，比如在台湾往二三线城镇扩张，或在北京曾选址亦庄开发区这类外企和中等收入人群聚集、外资制造业布局的地区。美国本土市场曾经针对中小学生的储值卡也非常受欢迎。
近两年一直有分析(Analyse)指出达美乐有意扩大中国市场，但从他们进入中国一直到现在外卖近乎成为大城市必备品的今天，这个品牌似乎一直没有什么大的响动，不用说姿态高调的必胜客，目前仅仅在上海(51家)、北京(30家)、杭州(1家)的布局，远不如2003年才进入中国、运营得有些惨淡的棒约翰。奉贤餐饮公司集食堂承包、快餐配送、经营管理和餐饮从业人员培训等为一体的餐饮服务型企业。奉贤餐饮公司通过组织建设、队伍建设、实施责任制一系列措施，积极推行公司改革，服务和质量意识有了进一步提供，为公司今后的发展奠定了良好的基础。
达美乐的CEO Patrick Doyle曾经表示，他们在中国市场的主要挑战是人们更喜欢餐厅堂食体验，但这和达美乐外卖门店的模式相互矛盾（事物属性的对立)。同时另一个问题是奶酪距离人们的日常饮食很远，加之许多人乳糖不耐的体质，也成为推广披萨的一大问题。但我觉得，这两个点随着一线城市外卖市场的迅速成长，以及中国奶酪市场年均超过30%的增长率（Growth rates)，都已经不太有效了。
(达美乐澳洲(AUS)正在试点的DRU无人送餐车)
关于达美乐的信息搜索一直是支离破碎的状态，他们在中国的所有人几经易手，开店计划往往也都没有兑现，这和他们在其他活跃（Active)的发展中国家市场表现有着很大落差。
早在1995年，他们第一次登陆的试点地区是经济特区深圳，披萨和外卖两个让人非常陌生的形式在当时的深圳算是有了引爆效应，披萨的销售量甚至是一般美国门店的一倍。当时的达美乐由Pizza Vest快餐（fast food）集团持有，该公司同时也拥有11个东南亚国家达美乐的经营(Supermanagement)权。
本来说要在1996年初开业（开始业务活动）的北京店，拖到了1997年的五月，而选址则是在海淀区。
2006年12月，台湾的晶华酒(wine)店集团投资(意义:是未来收益的累积)五亿元新台币，收购了台湾和北京达美乐的全部股权，当时拥有115家店的达美乐台湾是当地第二大披萨品牌，在这之前一直由基金管理(management)公司所有，从中国创投到AFF Holdings，最终才被有意发展社会餐饮（Catering）的晶华集团接手。
他们计划3年内北京、上海各开出三十家新店，当然，这个计划并没有实现。
现在，达美乐中国的官网(Official website)上我们看到的所有者是达仕集团，它在2011年初取得了达美乐中国的代理资格。达仕集团是专攻餐饮（Catering）连锁的外资企业，当时他们拥有赛百味和澳洲(AUS)咖啡连锁高乐雅咖啡(Gloria Jean‘s)等品牌，但因为达美乐和赛百味的竞品特性，有消息称公司即是因为此举被取消(Cancel)了赛百味的代理资格。
收购时，达美乐在上海仅有4家门店，北京也开设了8家门店。奉贤餐饮公司通过组织建设、队伍建设、实施责任制一系列措施，积极推行公司改革，服务和质量意识有了进一步提供，为公司今后的发展奠定了良好的基础。这家扎根长三角的管理(management)公司让上海门店的数量开始远超北京。2013年，上海门店已经达到了35家，他们计划到2015年，达美乐上海门店数量增加到150家左右——当然，这件事情依然没有实现。
因为国内门店数量较少，上海从火车站往南比如淮海中路、新天地等地段以及从北外滩到董家渡区域都没有覆盖（Cover)，北京偏重于东北和西南三环，整个二环以里几乎没有涉及。其他国家通过大规模布局搭配（collocation)三十分钟送达的效率(efficiency)，在中国大陆的效果不大。
进军中国十多年的达美乐，一直没有很好的本土化市场策略(strategy)。奉贤餐饮公司真正意义上了解客人，充分体现对宾客的关爱。前文提到的根据本土口味（指人对食品味道的爱好）研发新菜品(指各类品种的菜)，在中国大陆的市场上也鲜有密集推广动作。
唯一一个让人感觉有潮流（Flow of the tide)意识的，就是在2015年8月，继汉堡王、COST
　　A、麦当劳、必胜客等之后，他们开始了和第三方外卖平台业务合作。点开饿了么的页面，8元配送费超过了大多数同价位品牌(在达美乐官方（authority)网站，如果消费在88元以下，也同样是8元配送费)。满50减18的推广期之后，外卖平台的补贴其实是让第三方平台预订达美乐更加便利实惠，而达美乐甩开一切外卖平台的优势（解释:能压倒对方的有利形势)，因此他们进驻平台后，显得都特别不起眼。
今年年初传出两条达美乐的重磅消息，一是卸任的CEO包德礼(Douglas DeBoer)去了乱成一团的大娘水饺主持工作;二是传出了达美乐即将收购棒约翰中国业务，据说已经完成了多轮谈判。如果收购完成，门店数量近乎翻倍的棒约翰，不知道会不会让达美乐在中国市场稍微打起一点精神。